Le « second boulot » des fonctionnaires : Nécessité économique ou manquement au devoir ?

Eclairages

Par A. Bartleby

La publication, le 17 août 2026, par le ministère de la Fonction publique, de la circulaire intitulée « Private Work for Reward » a suscité diverses réactions à Maurice. Ce document administratif rappelle une règle fondamentale : tout fonctionnaire désireux d’exercer une activité rémunérée dans le secteur privé, de siéger sur un conseil d’administration ou de réaliser des prestations extérieures doit impérativement obtenir l’autorisation écrite préalable de son “Responsible Officer”.

“Public Sector Reform Bill” : La réforme du secteur public ne doit pas se limiter à la numérisation. Elle doit aussi revoir la grille salariale et établir un cadre clair, simple et équitable pour les activités complémentaires

Si le gouvernement présente cette initiative comme un simple exercice de clarification réglementaire, la mesure a provoqué un tollé chez les syndicats. Elle met en lumière une fracture grandissante entre l’exigence de rigueur institutionnelle et les contraintes financières pesant sur les travailleurs du secteur public.

Un cadre juridique rigoureux pour prévenir les abus

Du côté de l’administration, la position s’appuie sur un cadre légal et éthique préexistant, fixé notamment par le “Human Resource Management Manual” (HRMM) et le “Code of Ethics for Public Officers”. Selon la section 2.11 du HRMM, le principe général demeure que « tout le temps d’un fonctionnaire est au service du gouvernement ». L’exercice d’un emploi secondaire constitue donc une exception soumise à des critères stricts :

Un travail hors des heures de service : L’activité privée doit impérativement s’effectuer en dehors des heures officielles de travail.

L’absence de conflit d’intérêts : Le fonctionnaire ne peut fournir de services rémunérés à des entités qu’il est amené à réguler ou contrôler dans le cadre de ses fonctions publiques.

L’interdiction d’utiliser les ressources de l’État : Aucun bien, équipement, adresse ou outil de communication gouvernemental ne doit être employé à des fins personnelles.

Une double autorisation selon le type d’activité : Si une simple prestation nécessite le feu vert du “Responsible Officer”, les activités commerciales ou l’occupation de postes de directeur (“directorships”) exigent également l’accord du Secrétaire au Cabinet.

Le Secrétaire de la Fonction publique, Devendre Gopaul, et le ministre Raj Pentiah ont précisé que cette démarche faisait suite à des plaintes transmises par l’Ombudsperson et à des signalements concernant des fonctionnaires exerçant des activités privées pendant leurs heures de service. Il ne s’agit donc pas, selon eux, d’une interdiction générale, mais d’un mécanisme nécessaire pour préserver l’efficacité et l’intégrité du service public.

La riposte syndicale : La réalité du coût de la vie

Pour les centrales syndicales, le “timing” et la fermeté de cette circulaire passe mal. Les représentants des travailleurs rappellent que la détérioration du pouvoir d’achat contraint une grande partie des employés à chercher des sources de revenus complémentaires.

Des syndicalistes comme Radhakrishna Sadien (SOEF) et Deepak Benydin (FPBOU) soulignent que les salaires perçus, notamment par les employés au bas de l’échelle (“general workers”), ne suffisent plus à couvrir l’augmentation constante du coût de la vie. Pour eux, un employé qui effectue des travaux manuels ou de petits services après ses heures de bureau ne devrait pas être pénalisé étant donné que c’est une nécessité économique.

Jane Ragoo, de la Confédération des travailleurs des secteurs public et privé, soulève une question d’équité en pointant du doigt une situation de deux poids, deux mesures. Alors que certains parlementaires ou hauts cadres conservent des activités parallèles (comme l’exercice de la profession d’avocat), il semble injuste d’imposer des démarches administratives lourdes aux salariés modestes cherchant simplement à « joindre les deux bouts ».

La question suscite également des inquiétudes dans le monde de l’enseignement. Les enseignants du primaire et du secondaire, représentés par la GTU et l’UPSEE, ont exprimé des craintes concernant le statut des leçons particulières dispensées en dehors des heures de classes.

Commentaires et analyses

Cette controverse met en exergue les défis de la modernisation de l’administration publique à Maurice. Il est possible d’en dégager plusieurs enseignements et réflexions.

Confusion de communication initiale : Les déclarations ambiguës du ministre affirmant qu’on ne peut pas travailler à plein temps pour l’État tout en demandant à exercer une autre activité ont créé une psychose inutile. Il a fallu une conférence de presse de clarification pour rappeler qu’il ne s’agissait pas d’un bannissement total (“blanket ban”), mais d’un système d’autorisation.

Légitimité du contrôle de l‘État : Sur le principe, l’État est pleinement dans son rôle lorsqu’il exige que les heures payées par les contribuables soient consacrées exclusivement au service public. L’utilisation des ressources publiques à des fins privées ou les conflits d’intérêts constituent des fautes disciplinaires graves qui nuisent à la confiance des citoyens.

Décalage avec les réalités du marché du travail : Exiger une autorisation formelle pour la moindre activité secondaire, cela risque de créer une bureaucratie lourde et d’inciter au travail informel ou dissimulé. Dans un contexte où le pays fait face à une pénurie de main-d’œuvre, brider la productivité des travailleurs pendant leur temps libre semble contre-productif, à condition que leur rendement dans leur emploi principal n’en souffre pas.

Nécessité d’une approche équilibrée dans le “Public Sector Reform Bill” : Pour résoudre durablement ce conflit, la réforme du secteur public ne doit pas se limiter à la numérisation des processus (“Electronic Scheme of Service”, gestion électronique des documents). Elle devra impérativement aborder la grille salariale et proposer un cadre clair, simplifié et équitable pour l’exercice d’activités complémentaires.

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Air Mauritius reprend de l’altitude : Un bond stratégique récompensé par Skytrax

La publication du classement annuel des “World Airline Awards 2026” de Skytrax marque une étape décisive pour la compagnie nationale mauricienne. Air Mauritius (MK) effectue une progression remarquable de 11 places, se hissant au 52ᵉ rang mondial après avoir occupé la 63ᵉ position en 2025. Cette avancée constitue la meilleure performance historique de la compagnie au sein de cette évaluation mondiale réputée. Sur le plan continental, MK décroche la deuxième place africaine pour la qualité de son personnel de cabine, s’intercalant entre EgyptAir et Ethiopian Airlines.

Pour André Viljoen, directeur général d’Air Mauritius, cette montée en puissance n’est pas le fruit du hasard. Elle traduit le déploiement rigoureux de la stratégie institutionnelle intitulée « Building Remarkable Service Quality ». Ce programme vise à sublimer l’expérience client à chaque point de contact du parcours passager : de l’acte d’achat en agence jusqu’à l’accueil dans les salons aéroportuaires et les prestations à bord. La direction souligne également que l’écoute active des retours passagers et l’engagement direct du personnel en première ligne ont constitué le moteur principal de cette transformation.

Air Mauritius : Malgré ces résultats positifs, le chemin reste encore long pour atteindre l’objectif affiché d’intégrer le Top 20 mondial, Thai Airways occupant actuellement la 20ᵉ place, soit un écart de 32 rangs.

Le retour en grâce d’Air Mauritius s’explique par une restructuration globale post-pandémique axée sur trois piliers majeurs. Premièrement, la rationalisation de la flotte avec la sortie des appareils anciens au profit d’une flotte moderne constituée d’Airbus A350-900 et d’A330neo permet une réduction drastique de la consommation de carburant et des coûts de maintenance sur les routes long-courriers.

Deuxièmement, le repositionnement géographique et de hub exploite la position charnière de l’île Maurice dans l’océan Indien pour renforcer les corridors reliant l’Afrique à l’Asie (notamment vers l’Inde et la Chine) tout en captant les flux touristiques internationaux à haut rendement. Enfin, le focus sur la qualité de service à travers la stratégie “Building Remarkable Service Quality” remet la culture d’accueil mauricienne au centre de l’expérience à bord pour se démarquer de la concurrence.

Une remontée encourageante mais un cap ambitieux vers le Top 20

Malgré ces résultats positifs, le chemin à parcourir reste important pour atteindre les ambitions fixées par la direction. L’objectif avoué d’intégrer le Top 20 mondial impose un écart encore significatif de 32 places, la 20ᵉ position étant actuellement détenue par Thai Airways.

De plus, il convient de distinguer les catégories du palmarès : si MK brille par son personnel navigant commercial (2ᵉ en Afrique), le prix du meilleur service global assuré par le personnel en Afrique a été attribué à RwandAir, une distinction incluant l’ensemble des prestations terrestres et aériennes. Sur le plan général continental, Ethiopian Airlines conserve son leadership incontesté pour la septième année consécutive.

Le baromètre Skytrax reposant exclusivement sur la perception et la satisfaction des passagers — et non sur la santé financière ou la ponctualité stricte des vols —, Air Mauritius devra consolider sa dynamique opérationnelle. La transformation devra s’étendre à la régularité des liaisons, la gestion des aléas climatiques ou techniques, et l’harmonisation de l’offre sur l’ensemble de son réseau long-courrier et régional pour transformer cet essai prometteur en succès pérenne.

Singapore Airlines au sommet d’un palmarès dominé par l’Asie et le Moyen-Orient

À l’échelle internationale, les “World Airline Awards 2026” réaffirment la suprématie des compagnies asiatiques et moyen-orientales. Singapore Airlines a repris la tête du classement mondial, occupant la 1ʳᵉ place et détrônant Qatar Airways, désormais 2ᵉ. Cathay Pacific complète le podium à la 3ᵉ place, suivie d’ANA All Nippon Airways en 4ᵉ position et de Turkish Airlines au 5ᵉ rang. Emirates se classe 6ᵉ, suivie d’Air France à la 7ᵉ place, de Hainan Airlines en 8ᵉ position, de Japan Airlines au 9ᵉ rang et de Korean Air qui clôture ce top dix à la 10ᵉ place.

Dans ce paysage ultra-concurrentiel, Air France demeure la seule représentante de l’Europe occidentale parmi les dix premières places, tandis que les géants américains restent distancés dans les catégories supérieures de service.

L’ascension des compagnies émergentes d’Asie et d’Afrique face aux géants occidentaux

La domination marquée des compagnies asiatiques, moyen-orientales et de certains acteurs africains sur les grands transporteurs historiques d’Europe (“legacy carriers”) et des États-Unis s’exprime clairement dans les classements internationaux.

Pour illustrer ce phénomène, plusieurs compagnies africaines et asiatiques devancent largement les grands noms américains (comme Delta, United ou American Airlines) et européens (tels que Lufthansa, British Airways ou KLM) dans les classements mondiaux Skytrax :

En comparaison, les majors américaines restent historiquement absentes du Top 20 global en matière de qualité de service, tandis que des piliers européens comme Lufthansa ou British Airways ont reculé au fil des ans.

Facteurs clés d’explication

L’avantage concurrentiel de ces transporteurs repose sur plusieurs piliers structurels. Tout d’abord, une agilité financière et l’absence d’un passif social lourd jouent un rôle déterminant : alors que les compagnies américaines et européennes traînent d’importantes charges structurelles comme des conventions collectives anciennes, de lourds régimes de retraite et des coûts salariaux élevés, les transporteurs émergents bénéficient d’une structure de coûts opérationnels bien plus flexible.

De plus, la modernité des flottes et l’expérience cabine permettent aux compagnies d’Asie et du Moyen-Orient d’investir massivement dans des flottes récentes équipées des dernières technologies de confort, là où les flottes américaines souffrent d’un âge moyen plus élevé.

La culture d’hospitalité et la gestion des coûts du travail constituent un autre atout central, les ratios de personnel de cabine par passager étant souvent plus avantageux que dans le modèle hautement rationalisé des compagnies occidentales.

Enfin, la dynamique des marchés régionaux et l’essor de la classe moyenne en Asie du Sud-Est, en Inde et en Afrique génèrent une forte demande pour les voyages internationaux, offrant à ces compagnies des taux de remplissage solides et un potentiel d’expansion supérieur à celui des marchés saturés d’Europe ou d’Amérique du Nord.

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L’école internationale au quotidien : La vision de Séoul pour réinventer l’éducation publique

Face aux mutations démographiques, à l’essor technologique et à la mondialisation des enjeux sociétaux, le chef de l’éducation de Séoul, Jeong Geun-sik, propose une transformation radicale du système éducatif sud-coréen. Sa vision ne consiste plus à envoyer une minorité d’élèves à l’étranger, mais à « faire entrer le monde directement dans la classe ».

D’ici cinq à dix ans, le chef de l’éducation de Séoul souhaite que les élèves discutent régulièrement du changement climatique avec des camarades de classe en France, travaillent sur des problèmes urbains avec des pairs en Indonésie et réalisent des projets d’IA avec des élèves aux États-Unis — sans quitter leurs propres salles de classe. P – Facebook

Dans un contexte où les salles de classe coréennes accueillent un nombre croissant d’élèves issus de l’immigration et où la baisse de la natalité exige une prise en charge personnalisée, Séoul ambitionne de façonner des citoyens globaux armés de compétences interculturelles et de pensée critique.

Un nouveau paradigme : L’internationalisation sans frontières physique

L’objectif affiché par Jeong Geun-sik d’ici cinq à dix ans est clair : permettre aux élèves de Séoul de collaborer quotidiennement avec des pairs en France sur le changement climatique, en Indonésie sur l’urbanisme, ou aux États-Unis sur l’intelligence artificielle, sans quitter leur établissement.

Cette ouverture internationale s’appuie sur quatre axes stratégiques majeurs :

* L’apprentissage connecté : L’expansion rapide des cours conjoints en ligne (passés de 193 écoles en 2023 à 358 en 2025) privilégie la résolution collective de problèmes complexes (IA, environnement, sciences) plutôt que le simple échange culturel superficiel.

* La diversité comme atout pédagogique : Les élèves issus de l’immigration — dont le nombre a augmenté de 50 % depuis 2017 pour atteindre 3,5 % de l’effectif à Séoul — ne sont plus perçus comme une contrainte d’assimilation, mais comme une richesse interculturelle et linguistique (via des festivals bilingues ou des projets de livres multilingues).

* Des classes à effectifs réduits : Pour offrir un soutien sur mesure et favoriser l’intégration, le nombre d’élèves par classe est plafonné (jusqu’à 18 élèves dans les établissements où plus de 60 % des jeunes sont issus de l’immigration).

* Vers un « Baccalauréat Coréen » (KB) : Inspiré du cadre de l’International Baccalaureate (IB), Séoul prépare la création du KB d’ici 2030, axé sur l’évaluation par dissertation et le développement de la pensée critique, prévoyant une transition progressive vers l’abolition de l’examen ultra-standardisé du Suneung d’ici 2040.

Ce que Maurice peut apprendre du modèle de Séoul

L’expérience menée à Séoul offre des enseignements précieux pour la République de Maurice, une nation insulaire, multiculturelle et résolument tournée vers l’économie de la connaissance.

Transformer le plurilinguisme mauricien en ressource pédagogique – Si Séoul s’efforce d’intégrer de nouvelles langues régionales apportées par la migration, Maurice possède déjà un patrimoine linguistique exceptionnel (Anglais, Français, Langues orientales et Créole). Le modèle coréen démontre que le multiculturalisme ne doit pas être géré comme un défi d’égalisation, mais comme un capital éducatif. Maurice pourrait structurer davantage ses projets scolaires autour de créations multimédias ou d’échanges internationaux en valorisant la flexibilité linguistique naturelle de ses élèves.

Démocratiser l’espace international via le numérique – Maurice souffre parfois de son isolement géographique. Plutôt que de réserver l’exposition internationale aux voyages d’études ou aux écoles privées coûteuses, l’Éducation Nationale mauricienne pourrait institutionnaliser des classes jumelées virtuelles. Connecter des collèges de Port-Louis ou de Rodrigues avec des classes en Afrique de l’Est, en Inde, en Europe ou en Asie du Sud-Est permettrait aux jeunes Mauriciens de développer une réelle « compétence globale » tout en restant dans leurs salles de classe.

Réformer l’évaluation pour valoriser la pensée critique – Tout comme le Suneung en Corée, le système mauricien (notamment au niveau du Primary School Achievement Certificate – PSAC ou des examens du Cambridge SC/HSC) reste très axé sur la mémorisation et la compétition académique rigide. S’inspirer de la transition coréenne vers le modèle IB/KB — avec davantage de travaux de recherche, d’essais et d’évaluations par compétences — aiderait Maurice à former des esprits plus créatifs, adaptables et prêts pour les métiers de demain.

Adapter les ratios enseignants-élèves selon les besoins réels – La politique de Séoul consistant à réduire la taille des classes dans les zones à forte diversité ou à besoins spécifiques est un modèle d’équité. À Maurice, appliquer une telle flexibilité budgétaire et humaine dans les écoles des zones défavorisées (ZEP) permettrait d’offrir un accompagnement véritablement personnalisé et de réduire le décrochage scolaire.

En somme, l’initiative de Séoul montre que la modernisation de l’éducation ne réside pas uniquement dans les infrastructures, mais dans la capacité à interconnecter les élèves avec le monde tout en adaptant l’école aux réalités humaines et sociales de son territoire.

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Mauritius Times ePaper Friday 2 October 2026