Un autre modèle de gouvernance est-il possible ?

Air Mauritius

La compagnie d’aviation court à sa perte si elle ne change pas de cap en adoptant un plan de redressement piloté par un capitaine compétent et intègre qui ne soit pas aux ordres du pouvoir

By Aditya Narayan

La compagnie Air Mauritius, entreprise publique qui a pour actionnaire majoritaire l’Etat, a défrayé la chronique la semaine dernière avec la démission (forcée ou volontaire) de son directeur-général. En apparence, cette démission paraît anodine puisqu’on peut arguer que toute enterprise a parfois besoin de changer de chef exécutif pour lui donner une nouvelle orientation. Or, elle reflète un malaise plus profond qui est emblématique de la mal-gouvernance qui a atteint la plupart de nos entreprises publiques et dont la gestion demeure sous le diktat du pouvoir central.

Au moment où l’on célèbre le 52ème anniversaire de l’accession du pays à l’indépendance, il est triste de constater l’état critique dans lequel se trouve cette compagnie qui fut créée juste avant le début de l’ère post-coloniale en vue de pousser le pays vers un plus haut palier de développement. Fraîchement sorti du joug colonial, le pays avait sans doute une rationalité politico-économique valable pour exercer un contrôle étatique sur une enterprise qui allait revêtir une importance cruciale dans la vie nationale tant cette dernière avait besoin du soutien du gouvernement à ses heures de décollage.

Aujourd’hui, soit 53 ans après sa formation, il faut se rendre à l’évidence: la compagnie n’est pas à la hauteur des espérances et des attentes des clientèles qu’elle est censée servir et elle ne sert pas efficacement les intérêts des parties prenantes directes (les actionnaires privés, l’Etat-actionnaire, les fournisseurs et les employés). Il y a lieu de revoir de fond en comble son modèle d’affaires (business model), son modèle de gouvernance (la direction générale et la délégation des pouvoirs), sa stratégie à long terme et son fonctionnement opérationnel, et ce, en tenant compte de l’environnement dans lequel elle opère. Il y a l’environnement interne constitué par les forces et les faiblesses de l’organisation ainsi que l’environnement externe qui est composé des menaces concurrentielles à l’existence de l’entreprise et des opportunités de marché.

Porte tournante

Un premier constat saute aux yeux: la valse des cadres dirigeants chez Air Mauritius est une constante dans la vie de cette compagnie. En effet, le poste de directeur-général est une véritable porte tournante (revolving door) à en juger par la durée moyenne du passage des individus qui se sont succédé à la tête de la compagnie depuis 1967. Si l’on divise le nombre d’années d’existence de la compagnie (53) par le nombre de directeurs-généraux successifs (11) durant cette période, le passage en moyenne d’un directeur-général est de 4,8 ans. Mais ce chiffre est une moyenne brute basée sur une distribution statistique faussée par la présence de deux valeurs aberrantes ou éloignées (outliers), notamment les passages respectifs des deux premiers directeurs-généraux (16 ans pour Amédée Maingard et 14 ans pour Harry Tirvengadum). Si l’on exclut ces deux valeurs éloignées, le passage en moyenne tombe à 2,3 ans pour tous les autres directeurs-généraux qui ont dirigé la compagnie durant les 23 dernières années.

Le bref passage d’un directeur-général démontre tout ce qu’il y a de plus instable et irrationnel dans la gestion d’une entreprise. Comment un directeur-général peut-il en 2,3 ans donner une direction stratégique à l’entreprise ? Les 16 ans de service d’Amédée Maingard ont sans doute assuré le décollage et le développement de l’entreprise, suivis des 14 ans fournis par son successeur qui a maintenu le cap.

Toutefois, le règne du successeur fut marqué par une sordide histoire de caisse noire qui détournait des fonds d’une filiale de la compagnie pour financer des entités occultes dans des transactions hors bilan financier (off-balance sheet expenses). Le successeur s’en est sorti d’affaire en se faisant transporter en Cour sur une civière et le procès d’accusation intenté par la poursuite contre lui fut rayé pour cause d’incapacité mentale…

Modèle d’affaires

Depuis, la compagnie est allée de crise en crise avec le retrait des directeurs-généraux qui n’ont pu donner le meilleur d’eux-mêmes durant leur brève affectation, le renvoi de ceux qui ont pris des initiatives controversées telles que le contrat de couverture du prix du carburant (hedging contract) qui causa une perte de plusieurs milliards de roupies en 2008 lorsque le prix du pétrole dégringola sur le marché mondial. Il y a aussi eu la démission de ceux qui ont dû quitter leurs fonctions (avec des golden handshakes) faute de soutien de la part du gouvernement, l’actionnaire majoritaire qui tire les ficelles derrière les décisions du conseil de direction.

L’histoire de la compagnie démontre que la direction générale s’est toujours opérée dans une zone de turbulence sans un sens de direction ferme, poussée dans tous les azimuts par l’interventionnisme politique peu soucieux des intérêts commerciaux de l’entreprise. En même temps, heureusement, les avions ont volé grâce au dévouement du personnel opérationnel et du personnel à bord.

Il est évident que la compagnie souffre d’un manque de planification stratégique. Il ne suffit pas de faire voler les avions sur toutes les routes desservies, encore que les vols ne soient pas toujours ponctuels ou suffisamment fréquents. Il faut soit que les routes soient rentables comme des “centres de profit” distincts, soit que les vols dans leur ensemble assurent la rentabilité globale de l’entreprise, les routes les plus rentables subventionnant les routes les moins rentables.

Si la compagnie fait des pertes d’une année à l’autre, peu importe le cours du carburant (qui est l’un de ses coûts variables les plus importants), c’est que le modèle d’affaires pose problème. Il ne faut pas être économiste, comptable ou gestionnaire professionnel pour savoir que le modèle d’affaires de toute entreprise repose sur une équation très simple:

Revenu total moins Dépenses totales = Profit.

C’est la logique économique qui veut qu’une entreprise fournisse des services à sa clientèle à des prix et à des coûts qui produisent un taux de rentabilité acceptable. Pour assurer la viabilité financière de l’entreprise, il faut soit augmenter le revenu soit diminuer les dépenses. Il n’y a pas mille solutions au problème du déficit.

Les pertes surviennent lorsque les dépenses totales dépassent le revenu total, en acceptant le principe que les prix des billets d’avion soient suffisamment compétitifs pour attirer la demande. Les dépenses totales englobent les coûts fixes (par exemple, le prix de location d’un avion, l’amortissement annuel du coût d’achat d’un avion, le remboursement de la dette, et les salaires et autres émoluments du personnel essentiel) et les coûts variables (le prix du carburant, par exemple). La maîtrise des coûts est essentielle lorsque la marge de manoeuvre pour augmenter les prix afin d’assurer un revenu minimal par vol/route est limitée dans l’environnement concurrentiel de l’aviation civile. A cet égard, les coûts liés au maintien d’un personnel surnuméraire recruté pour des raisons autres que commerciales ne sont pas justifiés.

De même, les coûts liés au maintien des privilèges des ex-directeurs et ex-cadres qui ont droit à des billets d’avion gratuits chaque année ne sont pas raisonnables. Cette culture des droits acquis empruntée au secteur public n’a pas sa place dans une entreprise commerciale. Cela représente un manque à gagner conséquent pour l’entreprise.

Aucune entreprise commerciale ne peut survivre
(a) si elle n’a pas la latitude de recruter et de licencier du personnel selon ses besoins dans le respect de la convention collective avec les syndicats,
(b) si elle ne peut pas se défaire des sinécures coutêuses imposées par son actionnaire majoritaire,
(c) si elle ne peut pas réduire les salaires et émoluments faramineux qui sont sans commune mesure avec la productivité,
(d) si elle ne peut pas comprimer les frais généraux dûs à la surcapacité opérationnelle qui plombent ses ailes, et
(e) si elle ne peut pas redimensionner la taille de l’organisation pour ajuster l’offre de services en fonction de la demande et utiliser la capacité opérationnelle de façon optimale.

Un modèle d’affaires qui puisse assurer la viabilité financière de l’entreprise est une condition nécessaire, mais pas suffisante pour son succès commercial. Encore faut-il un modèle de gouvernance qui permette la prise de décisions selon des critères économiques objectifs. Le “top-down management” est une méthode inefficace dans une entreprise qui a besoin de l’intelligence collective de toutes ses catégories d’employés pour concevoir des solutions durables. Il faudrait à la place un “bottom-up approach” qui invite des idées et des propositions de la part du personnel, lequel sait mieux que quiconque les tenants et les aboutissants de la gestion quotidienne des opérations de l’entreprise. Cette approche ne saurait exclure les lanceurs d’alerte qui ont le courage de tirer la sonnette d’alarme quand il le faut. Au lieu de les clouer au pilori, le management devrait les écouter. Les syndicats devraient en faire des alliés au lieu de se livrer à des querelles de clochers qui ne mènent nulle part.

Modèle de gouvernance

La compagnie d’aviation nationale est côtée en Bourse et est donc tenue à satisfaire les attentes des investisseurs en termes de performance financière et de dividendes. Le cours du titre de la compagnie sur le marché boursier en dépend. Il lui faut donc un modèle de gouvernance qui facilite l’exécution du modèle d’affaires.

Historiquement, le modèle de gouvernance a été centré sur le contrôle de l’entreprise par l’Etat (de jure control) en vertu de sa part majoritaire dans l’actionnariat. La compagnie fonctionne selon un modèle bâtard digne des entreprises d’Etat qui sont supposément publiques dans la mesure où elles sont côtées en Bourse mais sont contrôlées de près par l’Etat par le biais d’un conseil d’administration redevable au gouvernement. Il n’existe pas de ligne de démarcation entre l’actionnaire principal et le management supérieur contrairement au principe qui veut que les deux entités soient indépendantes l’une de l’autre afin d’éviter toute relation incestueuse au sein d’une entreprise commerciale. La compagnie d’aviation ne devrait pas être une extension de l’appareil d’Etat.

Les entreprises d’Etat côtées en Bourse sont soustraites au contrôle du Parlement, et sont donc en dehors de l’examen critique du directeur de l’Audit, alors que l’Etat est censé rendre compte de ses investissments au public. Il existe aussi cette perception selon laquelle les auditeurs externes qui vérifient leurs comptes se contentent de leur décerner chaque année un satisfecit parce qu’ils veulent garder leurs contrats d’audit, ce qui explique que certains scandales financiers se produisent sans que personne ne s’en rende compte au moment opportun.

Si lors des balbutiements de l’indépendance, le contrôle étatique de la compagnie avait une certaine logique, il n’est plus une recette pour le succès aujourd’hui. Le monde a changé et l’industrie de l’aviation civile expérimente de nouvelles formules d’organisation.

Options

Aujourd’hui, la compagnie nationale se trouve à la croisée des chemins et elle a trois options pour préparer son avenir:

(a) Assurer l’autonomie du management

Bien des compagnies d’aviation ont pour actionnaire principal l’Etat, mais elles jouissent de l’autonomie entière pour gérer leurs affaires indépendamment de l’influence des actionnaires. Il serait ambitieux de juger Air Mauritius à l’aune de l’étalonnage (benchmarking) avec les Emirates Airline, Cathay Pacific et autres Singapore Airlines. Il suffirait de la comparer avec les Ethiopian Airlines qui sont en tête du peloton parmi les lignes africaines.

Maurice se vante d’être le meilleur élève en économie du développement en Afrique, mais la compagnie locale a beaucoup à apprendre de son homologue éthiopien. Selon les Skytrax 2019 World Airline Awards tenus à Paris le 18 juin 2019, les Ethiopian Airlines ont reçu le prix de meilleure ligne aérienne en Afrique en 2019 pour la troisième année consecutive. Air Mauritius était troisième sur la liste derrère la South African Airways.

(b) S’assurer le concours d’un partenaire stratégique

La compagnie peut s’assurer le concours d’un partenaire stratégique étranger qui puisse lui apporter du capital et de l’expertise technique dans l’aviation et l’aéronautique. Il ne manque pas de cadres à Maurice pour gérer une entreprise commerciale, mais pour les besoins d’un management indépendant l’apport d’un partenaire stratégique étranger serait crucial. L’Etat pourrait diminuer sa participation majoritaire au capital pour faire de la place au partenaire stratégique tout en gardant une part dans l’actionnariat qui lui assure une influence significative (significant influence) et non pas le contrôle de facto de l’entreprise. On réalise que le Gouvernement a lui aussi des intérês stratégiques comme la nécessité de concilier les activités de la compagnie et les besoins de l’industrie du tourisme en vols fréquents entre les sources de touristes et la destination locale.

(a) Privatiser l’entreprise

La privatisation de la compagnie par la vente d’une partie des actions de l’Etat pour en faire un actionnaire minoritaire est une solution qui a été adoptée dans beaucoup de pays. La privatisation n’est plus un tabou dans ces pays qui ne veulent pas s’embarrasser de lignes nationales constamment déficitaires. Ainsi, le 17 janvier 2020, le gouvernement de l’Inde a annoncé une proposition de vendre 100% de sa participation au sein d’Air India dans le cadre d’un programme de désinvestissement de l’Etat. Dans le contexte local, la privatisation apparaîtrait radicale et politiquement peu acceptable car le Gouvernement serait trop jaloux de ses pouvoirs de contrôle.

Il reste à voir laquelle des trois options serait choisie. La compagnie d’aviation est le porte-drapeau du pays dans le ciel ici et à l’étranger. Elle court à sa perte si elle ne change pas de cap en adoptant un plan de redressement piloté par un capitaine compétent et intègre qui ne soit pas aux ordres du pouvoir.

To the powers that be, it’s time to wake up and smell the coffee.


* Published in print edition on 12 March 2020

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