{"id":30506,"date":"2021-03-05T07:31:45","date_gmt":"2021-03-05T03:31:45","guid":{"rendered":"http:\/\/www.mauritiustimes.com\/mt\/?p=30506"},"modified":"2021-03-05T07:31:45","modified_gmt":"2021-03-05T03:31:45","slug":"leadership-en-temps-de-crise-mieux-vaut-servir-les-autres-quetre-charismatique","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.mauritiustimes.com\/mt\/leadership-en-temps-de-crise-mieux-vaut-servir-les-autres-quetre-charismatique\/","title":{"rendered":"Leadership : en temps de crise, mieux vaut servir les autres qu\u2019\u00eatre charismatique"},"content":{"rendered":"

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Une \u00e9tude r\u00e9v\u00e8le que le \u00ab\u00a0servant leadership\u00a0\u00bb permet une meilleure croissance des b\u00e9n\u00e9fices en p\u00e9riode de crise<\/em><\/span><\/h4>\n

\"\"Certains PDG ont r\u00e9duit leur salaire d\u00e8s le d\u00e9but de l\u2019\u00e9pid\u00e9mie de Covid-19.\u00a0Shutterstock<\/a><\/span><\/span><\/span><\/p>\n

Le brutal hiatus provoqu\u00e9 par l\u2019\u00e9pid\u00e9mie de la Covid-19 aura de profondes cons\u00e9quences pour les entreprises. Pass\u00e9 le bouleversement des premi\u00e8res semaines avec le passage urgent et massif au t\u00e9l\u00e9travail, puis les ajustements incertains du retour au bureau, c\u2019est d\u00e9sormais l\u2019impact \u00e9conomique qui se profile : r\u00e9organisations, restructurations, et r\u00e9duction globale de l\u2019emploi anticip\u00e9e par l\u2019Organisation internationale du Travail. Dirigeants et managers ont donc \u00e0 naviguer une situation empreinte d\u2019une \u00e9norme anxi\u00e9t\u00e9.<\/span><\/p>\n

Comment retrouver une dynamique positive dans ces circonstances ? La r\u00e9ponse traditionnelle reprend les codes du leadership charismatique. \u00c9noncer une mission collective, une inspiration, en faire un objectif et appeler \u00e0 la concentration des forces, c\u2019est par exemple le sens du \u00ab nous sommes en guerre \u00bb du pr\u00e9sident de la R\u00e9publique Emmanuel Macron, au moment de d\u00e9cr\u00e9ter l\u2019\u00e9tat d\u2019urgence face \u00e0 l\u2019\u00e9pid\u00e9mie.<\/span><\/p>\n

Beaucoup de crises avant celles-ci ont fait \u00e9merger un leader apparemment naturel, visionnaire et souvent autoritaire, qui parvient \u00e0 mobiliser les esprits et les c\u0153urs au service de la mission qu\u2019il a choisie. Les \u00e9tudes dans ce domaine r\u00e9v\u00e8lent cependant qu\u2019un autre type de leader peut se distinguer durant une p\u00e9riode de crise.<\/span><\/p>\n

Un leadership au service des collaborateurs<\/span><\/strong><\/p>\n

Cependant, depuis les ann\u00e9es 1990, un courant de recherche se d\u00e9veloppe sur une forme alternative et contre-intuitive, le \u00ab servant leadership \u00bb (leadership serviteur). Les servant leaders se situent \u00e0 l\u2019oppos\u00e9 de la perspective charismatique. Leur priorit\u00e9 n\u2019est pas la mission, mais les femmes et les hommes qui forment sa communaut\u00e9, qu\u2019elle soit politique ou, dans le cas qui nous occupe, professionnelle.<\/span><\/p>\n

C\u2019est en faisant passer les collaborateurs en premier que ce leadership induit des performances sup\u00e9rieures, tant au niveau de leurs \u00e9quipes qu\u2019\u00e0 celui de l\u2019entreprise dans son ensemble. Il appara\u00eet aujourd\u2019hui que cette forme de leadership pourrait \u00eatre la plus efficace pour sortir des crises et construire la r\u00e9silience des organisations.<\/span><\/p>\n

Le servant leadership place le manager au service de ses \u00e9quipes : les collaborateurs priment sur la mission. Les managers, titulaires officiels de l\u2019autorit\u00e9, l\u2019utilisent pour favoriser l\u2019initiative individuelle et collective. Ils ont une compr\u00e9hension bienveillante de la dimension \u00e9motionnelle des relations au travail et font preuve d\u2019empathie avec les collaborateurs confront\u00e9s \u00e0 des difficult\u00e9s m\u00eame dans leur vie personnelle.<\/span><\/p>\n

Les servant leaders font aussi preuve de comp\u00e9tence et d\u2019intelligence, dont ils se servent pour aider leurs collaborateurs \u00e0 r\u00e9soudre les probl\u00e8mes. Ils partagent enfin leur pr\u00e9occupation pour l\u2019environnement de l\u2019entreprise, contribuant ainsi \u00e0 donner du sens aux efforts demand\u00e9s.<\/span><\/p>\n

Une r\u00e9silience face aux crises<\/span><\/strong><\/p>\n

Managers Bisounours, demanderez-vous ? Absolument pas. D\u2019une part, l\u2019Am\u00e9ricain Robert Greenleaf, inventeur du terme, assignait une mission pr\u00e9cise aux servant leaders :<\/span><\/p>\n

\u00ab Qu\u2019ils contribuent au d\u00e9veloppement personnel et \u00e0 l\u2019\u00e9panouissement de leurs collaborateurs, pour qu\u2019eux-m\u00eames deviennent des servant leaders. \u00bb<\/span><\/strong><\/p>\n

D\u2019autre part, l\u2019\u00e9tude que nous avons publi\u00e9e r\u00e9cemment avec mes coll\u00e8gues Robert Liden, Dirk van Dierendonck et Gordon Cheung, montre que les servant leaders ne sont pas plus faibles que les autres, au contraire. Ce n\u2019est pas en distribuant les largesses \u2013 salaires, bonus, avantages \u2013 qu\u2019ils obtiennent la motivation de leurs collaborateurs. Le servant leadership se traduit en effet par une meilleure croissance des b\u00e9n\u00e9fices \u00e0 l\u2019\u00e9chelon de la business unit<\/em> (unit\u00e9 commerciale).<\/span><\/p>\n

Dans le contexte de la crise \u00e9conomique qui se profile apr\u00e8s la crise sanitaire, cette \u00e9tude apporte un argument suppl\u00e9mentaire en faveur du servant leadership.<\/span><\/p>\n

La primaut\u00e9 du mod\u00e8le charismatique en p\u00e9riode de turbulence est r\u00e9guli\u00e8rement r\u00e9affirm\u00e9e, le plus souvent \u00e0 partir d\u2019exemples historiques. Or notre \u00e9tude s\u2019est d\u00e9roul\u00e9e dans une entreprise \u2013 55 magasins d\u2019une m\u00eame cha\u00eene en r\u00e9gion parisienne, avec 485 collaborateurs \u2013 qui traversait une s\u00e9v\u00e8re crise conjoncturelle.<\/span><\/p>\n

M\u00eame dans ces circonstances, mieux les managers \u00e9taient appr\u00e9ci\u00e9s par leur \u00e9quipe sur l\u2019\u00e9chelle du servant leadership, meilleure \u00e9tait aussi leur appr\u00e9ciation sur leur niveau individuel de bien-\u00eatre au travail dans toutes ses dimensions, et meilleures \u00e9taient les relations dans chaque \u00e9quipe. C\u2019est d\u2019ailleurs la combinaison de l\u2019\u00e9panouissement individuel et de la qualit\u00e9 des relations interpersonnelles qui expliquait la croissance des ventes et, \u00e0 la suite, celle des b\u00e9n\u00e9fices.<\/span><\/p>\n

Moins spectaculaire, moins h\u00e9ro\u00efque que le mod\u00e8le charismatique, le servant leadership s\u2019illustre par des d\u00e9cisions qui montrent que les managers partagent les peines de leurs \u00e9quipes. Les PDG qui ont r\u00e9duit leur salaire d\u00e8s le d\u00e9but de l\u2019\u00e9pid\u00e9mie, comme Beno\u00eet Coquard chez Legrand en France, et d\u2019autres ailleurs en sont un exemple, surtout s\u2019ils sont suivis par les actionnaires qui acceptent une r\u00e9duction de dividendes, comme \u00e0 Carrefour et Orange.<\/span><\/p>\n

D\u2019autres d\u00e9cisions concernent la relation de l\u2019entreprise \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9 au sens large : ainsi, certains dirigeants ont tr\u00e8s t\u00f4t converti leurs usines vers la production de masques et de gels hydroalcooliques.<\/span><\/p>\n

La p\u00e9riode actuelle de sortie de crise constitue donc l\u2019opportunit\u00e9 d\u2019apporter un regard nouveau sur les qualit\u00e9s du manager \u00e0 la lumi\u00e8re des r\u00e9sultats de la recherche. C\u2019est probablement la cl\u00e9 d\u2019un travail plus \u00e9panouissant et d\u2019une r\u00e9silience accrue pour les entreprises.<\/span><\/p>\n

Vincent Giolito<\/strong><\/span>
\nProfesseur, EM Lyon<\/span><\/p>\n

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* Published in print edition on 5 March 2021<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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