{"id":26256,"date":"2020-04-28T08:09:34","date_gmt":"2020-04-28T04:09:34","guid":{"rendered":"http:\/\/www.mauritiustimes.com\/mt\/?p=26256"},"modified":"2020-04-28T08:09:34","modified_gmt":"2020-04-28T04:09:34","slug":"quelle-therapeutique-pour-sauver-la-compagnie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.mauritiustimes.com\/mt\/quelle-therapeutique-pour-sauver-la-compagnie\/","title":{"rendered":"Quelle th\u00e9rapeutique pour sauver la compagnie ?"},"content":{"rendered":"
Diagnostic d\u2019Air Mauritius<\/u><\/span><\/span><\/h6>\n

MK op\u00e8re dans un environnement concurrentiel o\u00f9 la ma\u00eetrise des co\u00fbts, l\u2019offre et les prix sont des facteurs cruciaux. Aucune dose d\u2019amateurisme n\u2019est de mise.<\/em><\/span><\/h4>\n

\"\"<\/em><\/span><\/h4>\n

Par Aditya Narayan<\/strong><\/span><\/p>\n

Avant l\u2019av\u00e8nement de la pand\u00e9mie, Air Mauritius (MK) allait lentement mais certainement vers un crash financier. Les signes annonciateurs d\u2019un d\u00e9sastre imminent \u00e9taient pr\u00e9sents : un bilan financier vir\u00e9 au rouge depuis deux ans, la mise sur pied d\u2019un comit\u00e9 pr\u00e9sid\u00e9 par un novice de l\u2019aviation pour se pencher sur la transformation de la compagnie, et la d\u00e9mission subs\u00e9quente du directeur g\u00e9n\u00e9ral. La pand\u00e9mie n\u2019a fait que pr\u00e9cipiter la chute en privant la compagnie de ses vols indispensables \u00e0 la poursuite des activit\u00e9s et, partant, de revenus cruciaux.<\/span><\/p>\n

Administration volontaire<\/span><\/strong><\/p>\n

Mise sous administration volontaire en vue d\u2019une restructuration, Air Mauritius parviendra-t-elle \u00e0 sortir la t\u00eate hors de l\u2019eau ? Essentiellement, cette mesure de pr\u00e9caution prise sous l\u2019article 213 de l\u2019Insolvency Act<\/em>, 2009 vise \u00e0 assurer l\u2019existence continue de la compagnie (going concern<\/em>). Il s\u2019agit pour la compagnie de trouver un compromis avec les cr\u00e9anciers en vue de r\u00e9duire ou de r\u00e9\u00e9chelonner ses dettes en attendant qu\u2019elle puisse r\u00e9organiser ses op\u00e9rations, diminuer ses co\u00fbts d\u2019exploitation et r\u00e9aliser des revenus.<\/span><\/p>\n

Techniquement, Air Mauritius voulait \u00e9viter une cessation de paiement, une situation dans laquelle les valeurs d\u2019actifs courants (current assets<\/em>) r\u00e9alisables et disponibles sont insuffisantes pour r\u00e9gler les dettes \u00e9chues. Elle s\u2019est donc mise en \u00e9tat d\u2019insolvabilit\u00e9, une situation dans laquelle elle n\u2019est pas en mesure de payer ses dettes au moment o\u00f9 elles deviennent exigibles (parce que la r\u00e9alisation de la totalit\u00e9 des actifs ne permet pas de rembourser int\u00e9gralement les cr\u00e9anciers). Il appartiendra donc aux cr\u00e9anciers soit d\u2019accepter les propositions de la compagnie, soit de les rejeter et d\u2019exiger la vente d\u2019actifs pour recouvrer les dettes en partie ou en totalit\u00e9, ce qui mettrait la compagnie en \u00e9tat de faillite.<\/span><\/p>\n

Le bilan financier donne le tournis. Pour l\u2019ann\u00e9e se terminant le 31 mars 2019, la compagnie a subi des pertes de 21,7 millions d\u2019euros contre des b\u00e9n\u00e9fices de 4,5 millions d\u2019euros en 2017-18 (selon le rapport annuel 2018-19). Au 31 mars 2019, elle avait des dettes de 12 millions d\u2019euros et des dettes provisionn\u00e9es (provisions<\/em>) de 5,9 millions d\u2019euros. Le fonds de pension de la compagnie avait un d\u00e9ficit de 59, 4 millions d\u2019euros, soit Rs 2,4 milliards. En 2018-19, elle avait une charge salariale de 91,3 millions d\u2019euros (soit Rs 3, 9 milliards) pour environ 2 929 employ\u00e9s, soit un salaire annuel en moyenne de Rs 1,3 millions par employ\u00e9. Les pertes ne tiennent pas compte du manque \u00e0 gagner \u00e0 partir des billets d\u2019avion gratuits accord\u00e9s chaque ann\u00e9e aux pr\u00e9sents et anciens directeurs.<\/span><\/p>\n

Diagnostic irr\u00e9futable<\/span><\/strong><\/p>\n

Les probl\u00e8mes de la compagnie ne datent pas d\u2019hier. Elles remontent loin dans le pass\u00e9. Dans un article publi\u00e9 le 19 mars dernier (Air Mauritius: un autre mod\u00e8le de gouvernance est-il possible <\/em>?), nous avions analys\u00e9 les d\u00e9boires de la compagnie, qui sont les r\u00e9sultats d\u2019une accumulation d\u2019erreurs et d\u2019\u00e9checs provenant d\u2019une mauvaise planification strat\u00e9gique. R\u00e9capitulons les faiblesses majeures\u00a0:<\/span><\/p>\n

(a)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 L\u2019interventionnisme politique qui impose sur la compagnie l\u2019embauche d\u2019employ\u00e9s sans tenir compte du crit\u00e8re de comp\u00e9tence, des contrats d\u2019approvisionnement en biens et services qui ne r\u00e9pondent pas aux besoins d\u2019\u00e9conomie et d\u2019efficacit\u00e9, et des routes non-viables \u00e0 desservir.<\/span><\/p>\n

(b)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 La servilit\u00e9 des directeurs qui courbent l\u2019\u00e9chine devant le pouvoir pour avaler des d\u00e9cisions sans aucun rapport avec la rationalit\u00e9 d\u2019une entreprise commerciale qui est en proie \u00e0 la concurrence coupe-gorge avec d\u2019autres lignes a\u00e9riennes plus grandes et ayant des \u00e9conomies d\u2019\u00e9chelle significatives.<\/span><\/p>\n

(c)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Les comp\u00e9tences douteuses des experts qui recommandent des contrats de location d\u2019avions ou de couverture du prix du carburant (hedging<\/em>) avec des pertes cons\u00e9quentes.<\/span><\/p>\n

(d)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Les \u00e9moluments\/honoraires prodigieux et autres privil\u00e8ges octroy\u00e9s aux directeurs et aux membres du conseil d\u2019administration qui seraient sans commune mesure avec leur niveau d\u2019efficience.<\/span><\/p>\n

(e)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Un personnel surnum\u00e9raire avec de multiples niveaux de supervision et de direction qui ne tiennent pas compte de la taille de l\u2019entreprise. Le personnel administratif est pl\u00e9thorique avec 1,258 employ\u00e9s.<\/span><\/p>\n

(f)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 L\u2019achat d\u2019avions co\u00fbteux dont le co\u00fbt d\u2019amortissement annuel p\u00e8se lourd dans le bilan financier en l\u2019absence de revenus suffisants tir\u00e9s de leur exploitation. La surcapacit\u00e9 op\u00e9rationnelle entra\u00eene des co\u00fbts d\u2019exploitation fixes et des co\u00fbts variables \u00e9normes.<\/span><\/p>\n

(g)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Les frais de location d\u2019avions \u00e0 prix fort sous un contrat de location-exploitation (operating lease<\/em>) ou un contrat de location-acquisition (capital lease<\/em>) sans une \u00e9tude de viabilit\u00e9 \u00e9conomique s\u00e9rieuse, incluant une \u00e9tude de marketing sur les march\u00e9s potentiels. Faute de routes rentables, la compagnie a sous-lou\u00e9 deux avions \u00e0 une ligne a\u00e9rienne (South African Airways) aujourd\u2019hui en faillite.<\/span><\/p>\n

Le diagnostic est s\u00e9v\u00e8re, indiscutable et irr\u00e9futable. Pour sauver la compagnie, il faudrait une th\u00e9rapeutique non moins s\u00e9v\u00e8re. Tout le monde est d\u2019accord que le pays ne saurait abandonner sa ligne a\u00e9rienne, qui lui assure la connectivit\u00e9 avec le monde et la capacit\u00e9 de soutenir le tourisme et l\u2019exportation (fret-cargo). Avoir une ligne a\u00e9rienne est surtout une question de souverainet\u00e9 nationale. Cette compagnie \u00e9tait le fleuron du patrimoine mauricien. S\u2019il faut la sauver \u00e0 tout prix, il faut prendre des mesures draconiennes, quitte \u00e0 redimensionner la taille de l\u2019entreprise avec tout ce que cela comporte de d\u00e9graissage des effectifs, \u00e0 commencer au niveau de la direction et de la supervision.<\/span><\/p>\n

Les administrateurs provisoires ont pour mission de prendre les mesures qui assureraient un cash flow<\/em> ad\u00e9quat \u00e0 la compagnie pour honorer ses obligations envers les cr\u00e9anciers. Il s\u2019agirait sans doute de couper dans le gras, de fermer les routes non-rentables, de vendre des actifs non-essentiels et de maintenir les vols essentiels afin de renflouer la compagnie \u00e0 court et moyen termes. Si le mod\u00e8le d\u2019affaires peut \u00eatre modifi\u00e9 pour assurer l\u2019\u00e9quilibre des co\u00fbts-revenus (break even<\/em>) \u00e0 court terme en attendant le retour \u00e0 la rentabilit\u00e9 apr\u00e8s la reprise des vols, c\u2019est surtout le mod\u00e8le de gouvernance qui pose probl\u00e8me. L\u2019actuel mod\u00e8le de contr\u00f4le politique de la compagnie est p\u00e9rim\u00e9 et d\u00e9sastreux.<\/span><\/p>\n

Si l\u2019on acceptait le postulat de base que la compagnie devrait rester une entreprise publique avec l\u2019Etat comme actionnaire majoritaire pour des raisons strat\u00e9giques, il serait absolument essentiel d\u2019assurer l\u2019autonomie de gestion avec un conseil d\u2019administration ind\u00e9pendant et professionnel qui ne prend pas des ordres du pouvoir. Une nouvelle gouvernance exige que l\u2019on ne retourne pas aux anciennes pratiques de gestion, de direction et de d\u00e9l\u00e9gation de pouvoirs qui ont plomb\u00e9 les ailes de la compagnie.<\/span><\/p>\n

Options de r\u00e9forme<\/span><\/strong><\/p>\n

Seules trois options en mati\u00e8re de restructuration de la compagnie sont envisageables:<\/span><\/p>\n

(a)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 L\u2019injection de nouveaux fonds par les actionnaires afin d\u2019augmenter le capital et le fonds de roulement, suivie d\u2019une restructuration visant \u00e0 baisser les co\u00fbts d\u2019exploitation.<\/span><\/p>\n

(b)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 L\u2019apport d\u2019un partenaire strat\u00e9gique qui prend une participation d\u2019au moins 40% au capital afin de pouvoir exercer une influence significative. Le mod\u00e8le de Mauritius Telecom o\u00f9 40% du capital furent c\u00e9d\u00e9s \u00e0 un partenaire fran\u00e7ais est valable. Gr\u00e2ce \u00e0 ce partenariat, Mauritius Telecom a pu faire des progr\u00e8s techniques bien que la gestion laisse \u00e0 d\u00e9sirer dans certains domaines.<\/span><\/p>\n

(c)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Le redimensionnement (right-sizing<\/em>) de l\u2019entreprise pour lui permettre de se focaliser sur ses comp\u00e9tences propres (core competencies<\/em>) et vendre les filiales qui ont des activit\u00e9s accessoires telles que l\u2019h\u00f4tellerie, le centre d\u2019appels, le transport par h\u00e9licopt\u00e8re, et les immeubles de location.<\/span><\/p>\n

La d\u00e9b\u00e2cle pr\u00e9visible de la compagnie est embl\u00e9matique de la mauvaise gouvernance des entreprises d\u2019Etat. Tous les gouvernements qui ont pr\u00e9sid\u00e9 \u00e0 sa destin\u00e9e y ont leur part de responsabilit\u00e9. D\u2019autres entreprises publiques comme le CEB, la CWA et la MBC ont eux aussi des probl\u00e8mes de gestion, mais elles ne risquent pas l\u2019insolvabilit\u00e9 ou la faillite parce qu\u2019elles op\u00e8rent chacune dans un march\u00e9 monopolistique qui leur assure une client\u00e8le stable \u00e0 des tarifs fixes. Par contre, Air Mauritius op\u00e8re dans un environnement concurrentiel o\u00f9 la ma\u00eetrise des co\u00fbts, l\u2019offre et les prix sont des facteurs cruciaux. Aucune dose d\u2019amateurisme n\u2019est de mise.<\/span><\/p>\n

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* Published in print edition on <\/em>28 April 2020<\/em><\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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