{"id":25464,"date":"2020-03-24T20:07:49","date_gmt":"2020-03-24T16:07:49","guid":{"rendered":"http:\/\/www.mauritiustimes.com\/mt\/?p=25464"},"modified":"2020-03-24T20:07:49","modified_gmt":"2020-03-24T16:07:49","slug":"un-autre-modele-de-gouvernance-est-il-possible-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.mauritiustimes.com\/mt\/un-autre-modele-de-gouvernance-est-il-possible-2\/","title":{"rendered":"Un autre mod\u00e8le de gouvernance est-il possible ?"},"content":{"rendered":"
Air Mauritius<\/u><\/span><\/span><\/h5>\n

La compagnie d\u2019aviation court \u00e0 sa perte si elle ne change pas de cap en adoptant un plan de redressement pilot\u00e9 par un capitaine comp\u00e9tent et int\u00e8gre qui ne soit pas aux ordres du pouvoir\"\"<\/em><\/span><\/h4>\n

By Aditya Narayan <\/strong><\/span><\/p>\n

La compagnie Air Mauritius, entreprise publique qui a pour actionnaire majoritaire l\u2019Etat, a d\u00e9fray\u00e9 la chronique la semaine derni\u00e8re avec la d\u00e9mission (forc\u00e9e ou volontaire) de son directeur-g\u00e9n\u00e9ral. En apparence, cette d\u00e9mission para\u00eet anodine puisqu\u2019on peut arguer que toute enterprise a parfois besoin de changer de chef ex\u00e9cutif pour lui donner une nouvelle orientation. Or, elle refl\u00e8te un malaise plus profond qui est embl\u00e9matique de la mal-gouvernance qui a atteint la plupart de nos entreprises publiques et dont la gestion demeure sous le diktat du pouvoir central.<\/span><\/p>\n

Au moment o\u00f9 l\u2019on c\u00e9l\u00e8bre le 52\u00e8me anniversaire de l\u2019accession du pays \u00e0 l\u2019ind\u00e9pendance, il est triste de constater l\u2019\u00e9tat critique dans lequel se trouve cette compagnie qui fut cr\u00e9\u00e9e juste avant le d\u00e9but de l\u2019\u00e8re post-coloniale en vue de pousser le pays vers un plus haut palier de d\u00e9veloppement. Fra\u00eechement sorti du joug colonial, le pays avait sans doute une rationalit\u00e9 politico-\u00e9conomique valable pour exercer un contr\u00f4le \u00e9tatique sur une enterprise qui allait rev\u00eatir une importance cruciale dans la vie nationale tant cette derni\u00e8re avait besoin du soutien du gouvernement \u00e0 ses heures de d\u00e9collage.<\/span><\/p>\n

Aujourd\u2019hui, soit 53 ans apr\u00e8s sa formation, il faut se rendre \u00e0 l\u2019\u00e9vidence: la compagnie n\u2019est pas \u00e0 la hauteur des esp\u00e9rances et des attentes des client\u00e8les qu\u2019elle est cens\u00e9e servir et elle ne sert pas efficacement les int\u00e9r\u00eats des parties prenantes directes (les actionnaires priv\u00e9s, l\u2019Etat-actionnaire, les fournisseurs et les employ\u00e9s). Il y a lieu de revoir de fond en comble son mod\u00e8le d\u2019affaires (business<\/em> model<\/em>), son mod\u00e8le de gouvernance (la direction g\u00e9n\u00e9rale et la d\u00e9l\u00e9gation des pouvoirs), sa strat\u00e9gie \u00e0 long terme et son fonctionnement op\u00e9rationnel, et ce, en tenant compte de l\u2019environnement dans lequel elle op\u00e8re. Il y a l\u2019environnement interne constitu\u00e9 par les forces et les faiblesses de l\u2019organisation ainsi que l\u2019environnement externe qui est compos\u00e9 des menaces concurrentielles \u00e0 l\u2019existence de l\u2019entreprise et des opportunit\u00e9s de march\u00e9.<\/span><\/p>\n

Porte tournante<\/strong><\/span><\/h4>\n

Un premier constat saute aux yeux: la valse des cadres dirigeants chez Air Mauritius est une constante dans la vie de cette compagnie. En effet, le poste de directeur-g\u00e9n\u00e9ral est une v\u00e9ritable porte tournante (revolving door<\/em>) \u00e0 en juger par la dur\u00e9e moyenne du passage des individus qui se sont succ\u00e9d\u00e9 \u00e0 la t\u00eate de la compagnie depuis 1967. Si l\u2019on divise le nombre d\u2019ann\u00e9es d\u2019existence de la compagnie (53) par le nombre de directeurs-g\u00e9n\u00e9raux successifs (11) durant cette p\u00e9riode, le passage en moyenne d\u2019un directeur-g\u00e9n\u00e9ral est de 4,8 ans. Mais ce chiffre est une moyenne brute bas\u00e9e sur une distribution statistique fauss\u00e9e par la pr\u00e9sence de deux valeurs aberrantes ou \u00e9loign\u00e9es (outliers<\/em>), notamment les passages respectifs des deux premiers directeurs-g\u00e9n\u00e9raux (16 ans pour Am\u00e9d\u00e9e Maingard et 14 ans pour Harry Tirvengadum). Si l\u2019on exclut ces deux valeurs \u00e9loign\u00e9es, le passage en moyenne tombe \u00e0 2,3 ans pour tous les autres directeurs-g\u00e9n\u00e9raux qui ont dirig\u00e9 la compagnie durant les 23 derni\u00e8res ann\u00e9es.<\/span><\/p>\n

Le bref passage d\u2019un directeur-g\u00e9n\u00e9ral d\u00e9montre tout ce qu\u2019il y a de plus instable et irrationnel dans la gestion d\u2019une entreprise. Comment un directeur-g\u00e9n\u00e9ral peut-il en 2,3 ans donner une direction strat\u00e9gique \u00e0 l\u2019entreprise ? Les 16 ans de service d\u2019Am\u00e9d\u00e9e Maingard ont sans doute assur\u00e9 le d\u00e9collage et le d\u00e9veloppement de l\u2019entreprise, suivis des 14 ans fournis par son successeur qui a maintenu le cap.<\/span><\/p>\n

Toutefois, le r\u00e8gne du successeur fut marqu\u00e9 par une sordide histoire de caisse noire qui d\u00e9tournait des fonds d\u2019une filiale de la compagnie pour financer des entit\u00e9s occultes dans des transactions hors bilan financier (off-balance sheet expenses<\/em>). Le successeur s\u2019en est sorti d\u2019affaire en se faisant transporter en Cour sur une civi\u00e8re et le proc\u00e8s d\u2019accusation intent\u00e9 par la poursuite contre lui fut ray\u00e9 pour cause d\u2019incapacit\u00e9 mentale\u2026<\/span><\/p>\n

Mod\u00e8le d\u2019affaires<\/strong><\/span><\/h4>\n

Depuis, la compagnie est all\u00e9e de crise en crise avec le retrait des directeurs-g\u00e9n\u00e9raux qui n\u2019ont pu donner le meilleur d\u2019eux-m\u00eames durant leur br\u00e8ve affectation, le renvoi de ceux qui ont pris des initiatives controvers\u00e9es telles que le contrat de couverture du prix du carburant (hedging contract<\/em>) qui causa une perte de plusieurs milliards de roupies en 2008 lorsque le prix du p\u00e9trole d\u00e9gringola sur le march\u00e9 mondial. Il y a aussi eu la d\u00e9mission de ceux qui ont d\u00fb quitter leurs fonctions (avec des golden handshakes<\/em>) faute de soutien de la part du gouvernement, l\u2019actionnaire majoritaire qui tire les ficelles derri\u00e8re les d\u00e9cisions du conseil de direction.<\/span><\/p>\n

L\u2019histoire de la compagnie d\u00e9montre que la direction g\u00e9n\u00e9rale s\u2019est toujours op\u00e9r\u00e9e dans une zone de turbulence sans un sens de direction ferme, pouss\u00e9e dans tous les azimuts par l\u2019interventionnisme politique peu soucieux des int\u00e9r\u00eats commerciaux de l\u2019entreprise. En m\u00eame temps, heureusement, les avions ont vol\u00e9 gr\u00e2ce au d\u00e9vouement du personnel op\u00e9rationnel et du personnel \u00e0 bord.<\/span><\/p>\n

Il est \u00e9vident que la compagnie souffre d\u2019un manque de planification strat\u00e9gique. Il ne suffit pas de faire voler les avions sur toutes les routes desservies, encore que les vols ne soient pas toujours ponctuels ou suffisamment fr\u00e9quents. Il faut soit que les routes soient rentables comme des \u201ccentres de profit\u201d distincts, soit que les vols dans leur ensemble assurent la rentabilit\u00e9 globale de l\u2019entreprise, les routes les plus rentables subventionnant les routes les moins rentables.<\/span><\/p>\n

Si la compagnie fait des pertes d\u2019une ann\u00e9e \u00e0 l\u2019autre, peu importe le cours du carburant (qui est l\u2019un de ses co\u00fbts variables les plus importants), c\u2019est que le mod\u00e8le d\u2019affaires pose probl\u00e8me. Il ne faut pas \u00eatre \u00e9conomiste, comptable ou gestionnaire professionnel pour savoir que le mod\u00e8le d\u2019affaires de toute entreprise repose sur une \u00e9quation tr\u00e8s simple:<\/span><\/p>\n

Revenu total moins D\u00e9penses totales = Profit<\/em>.<\/span><\/p>\n

C\u2019est la logique \u00e9conomique qui veut qu\u2019une entreprise fournisse des services \u00e0 sa client\u00e8le \u00e0 des prix et \u00e0 des co\u00fbts qui produisent un taux de rentabilit\u00e9 acceptable. Pour assurer la viabilit\u00e9 financi\u00e8re de l\u2019entreprise, il faut soit augmenter le revenu soit diminuer les d\u00e9penses. Il n\u2019y a pas mille solutions au probl\u00e8me du d\u00e9ficit.<\/span><\/p>\n

Les pertes surviennent lorsque les d\u00e9penses totales d\u00e9passent le revenu total, en acceptant le principe que les prix des billets d\u2019avion soient suffisamment comp\u00e9titifs pour attirer la demande. Les d\u00e9penses totales englobent les co\u00fbts fixes (par exemple, le prix de location d\u2019un avion, l\u2019amortissement annuel du co\u00fbt d\u2019achat d\u2019un avion, le remboursement de la dette, et les salaires et autres \u00e9moluments du personnel essentiel) et les co\u00fbts variables (le prix du carburant, par exemple). La ma\u00eetrise des co\u00fbts est essentielle lorsque la marge de manoeuvre pour augmenter les prix afin d\u2019assurer un revenu minimal par vol\/route est limit\u00e9e dans l\u2019environnement concurrentiel de l\u2019aviation civile. A cet \u00e9gard, les co\u00fbts li\u00e9s au maintien d\u2019un personnel surnum\u00e9raire recrut\u00e9 pour des raisons autres que commerciales ne sont pas justifi\u00e9s.<\/span><\/p>\n

De m\u00eame, les co\u00fbts li\u00e9s au maintien des privil\u00e8ges des ex-directeurs et ex-cadres qui ont droit \u00e0 des billets d\u2019avion gratuits chaque ann\u00e9e ne sont pas raisonnables. Cette culture des droits acquis emprunt\u00e9e au secteur public n\u2019a pas sa place dans une entreprise commerciale. Cela repr\u00e9sente un manque \u00e0 gagner cons\u00e9quent pour l\u2019entreprise.<\/span><\/p>\n

Aucune entreprise commerciale ne peut survivre <\/span>
\n(a) si elle n\u2019a pas la latitude de recruter et de licencier du personnel selon ses besoins dans le respect de la convention collective avec les syndicats, <\/span>
\n(b) si elle ne peut pas se d\u00e9faire des sin\u00e9cures cout\u00eauses impos\u00e9es par son actionnaire majoritaire, <\/span>
\n(c) si elle ne peut pas r\u00e9duire les salaires et \u00e9moluments faramineux qui sont sans commune mesure avec la productivit\u00e9, <\/span>
\n(d) si elle ne peut pas comprimer les frais g\u00e9n\u00e9raux d\u00fbs \u00e0 la surcapacit\u00e9 op\u00e9rationnelle qui plombent ses ailes, et <\/span>
\n(e) si elle ne peut pas redimensionner la taille de l\u2019organisation pour ajuster l\u2019offre de services en fonction de la demande et utiliser la capacit\u00e9 op\u00e9rationnelle de fa\u00e7on optimale.<\/span><\/p>\n

Un mod\u00e8le d\u2019affaires qui puisse assurer la viabilit\u00e9 financi\u00e8re de l\u2019entreprise est une condition n\u00e9cessaire, mais pas suffisante pour son succ\u00e8s commercial. Encore faut-il un mod\u00e8le de gouvernance qui permette la prise de d\u00e9cisions selon des crit\u00e8res \u00e9conomiques objectifs. Le \u201ctop-down management<\/em>\u201d est une m\u00e9thode inefficace dans une entreprise qui a besoin de l\u2019intelligence collective de toutes ses cat\u00e9gories d\u2019employ\u00e9s pour concevoir des solutions durables. Il faudrait \u00e0 la place un \u201cbottom-up approach<\/em>\u201d qui invite des id\u00e9es et des propositions de la part du personnel, lequel sait mieux que quiconque les tenants et les aboutissants de la gestion quotidienne des op\u00e9rations de l\u2019entreprise. Cette approche ne saurait exclure les lanceurs d\u2019alerte qui ont le courage de tirer la sonnette d\u2019alarme quand il le faut. Au lieu de les clouer au pilori, le management devrait les \u00e9couter. Les syndicats devraient en faire des alli\u00e9s au lieu de se livrer \u00e0 des querelles de clochers qui ne m\u00e8nent nulle part.<\/span><\/p>\n

Mod\u00e8le de gouvernance<\/strong><\/span><\/h4>\n

La compagnie d\u2019aviation nationale est c\u00f4t\u00e9e en Bourse et est donc tenue \u00e0 satisfaire les attentes des investisseurs en termes de performance financi\u00e8re et de dividendes. Le cours du titre de la compagnie sur le march\u00e9 boursier en d\u00e9pend. Il lui faut donc un mod\u00e8le de gouvernance qui facilite l\u2019ex\u00e9cution du mod\u00e8le d\u2019affaires.<\/span><\/p>\n

Historiquement, le mod\u00e8le de gouvernance a \u00e9t\u00e9 centr\u00e9 sur le contr\u00f4le de l\u2019entreprise par l\u2019Etat (de jure control<\/em>) en vertu de sa part majoritaire dans l\u2019actionnariat. La compagnie fonctionne selon un mod\u00e8le b\u00e2tard digne des entreprises d\u2019Etat qui sont suppos\u00e9ment publiques dans la mesure o\u00f9 elles sont c\u00f4t\u00e9es en Bourse mais sont contr\u00f4l\u00e9es de pr\u00e8s par l\u2019Etat par le biais d\u2019un conseil d\u2019administration redevable au gouvernement. Il n\u2019existe pas de ligne de d\u00e9marcation entre l\u2019actionnaire principal et le management sup\u00e9rieur contrairement au principe qui veut que les deux entit\u00e9s soient ind\u00e9pendantes l\u2019une de l\u2019autre afin d\u2019\u00e9viter toute relation incestueuse au sein d\u2019une entreprise commerciale. La compagnie d\u2019aviation ne devrait pas \u00eatre une extension de l\u2019appareil d\u2019Etat.<\/span><\/p>\n

Les entreprises d\u2019Etat c\u00f4t\u00e9es en Bourse sont soustraites au contr\u00f4le du Parlement, et sont donc en dehors de l\u2019examen critique du directeur de l\u2019Audit, alors que l\u2019Etat est cens\u00e9 rendre compte de ses investissments au public. Il existe aussi cette perception selon laquelle les auditeurs externes qui v\u00e9rifient leurs comptes se contentent de leur d\u00e9cerner chaque ann\u00e9e un satisfecit parce qu\u2019ils veulent garder leurs contrats d\u2019audit, ce qui explique que certains scandales financiers se produisent sans que personne ne s\u2019en rende compte au moment opportun.<\/span><\/p>\n

Si lors des balbutiements de l\u2019ind\u00e9pendance, le contr\u00f4le \u00e9tatique de la compagnie avait une certaine logique, il n\u2019est plus une recette pour le succ\u00e8s aujourd\u2019hui. Le monde a chang\u00e9 et l\u2019industrie de l\u2019aviation civile exp\u00e9rimente de nouvelles formules d\u2019organisation.<\/span><\/p>\n

Options<\/strong><\/span><\/h4>\n

Aujourd\u2019hui, la compagnie nationale se trouve \u00e0 la crois\u00e9e des chemins et elle a trois options pour pr\u00e9parer son avenir:<\/span><\/p>\n

(a) Assurer l\u2019autonomie du management <\/strong><\/span><\/p>\n

Bien des compagnies d\u2019aviation ont pour actionnaire principal l\u2019Etat, mais elles jouissen<\/strong>t de l\u2019autonomie enti\u00e8re pour g\u00e9rer leurs affaires ind\u00e9pendamment de l\u2019influence des actionnaires. Il serait ambitieux de juger Air Mauritius \u00e0 l\u2019aune de l\u2019\u00e9talonnage (benchmarking<\/em>) avec les Emirates Airline, Cathay Pacific et autres Singapore Airlines. Il suffirait de la comparer avec les Ethiopian Airlines qui sont en t\u00eate du peloton parmi les lignes africaines.<\/span><\/p>\n

Maurice se vante d\u2019\u00eatre le meilleur \u00e9l\u00e8ve en \u00e9conomie du d\u00e9veloppement en Afrique, mais la compagnie locale a beaucoup \u00e0 apprendre de son homologue \u00e9thiopien. Selon les Skytrax 2019 World Airline Awards<\/em> tenus \u00e0 Paris le 18 juin 2019, les Ethiopian Airlines ont re\u00e7u le prix de meilleure ligne a\u00e9rienne en Afrique en 2019 pour la troisi\u00e8me ann\u00e9e consecutive. Air Mauritius \u00e9tait troisi\u00e8me sur la liste derr\u00e8re la South African Airways.<\/span><\/p>\n

(b) S\u2019assurer le concours d\u2019un partenaire strat\u00e9gique <\/strong><\/span><\/p>\n

La compagnie peut s\u2019assurer le concours d\u2019un partenaire strat\u00e9gique \u00e9tranger qui puisse lui apporter du capital et de l\u2019expertise technique dans l\u2019aviation et l\u2019a\u00e9ronautique. Il ne manque pas de cadres \u00e0 Maurice pour g\u00e9rer une entreprise commerciale, mais pour les besoins d\u2019un management ind\u00e9pendant l\u2019apport d\u2019un partenaire strat\u00e9gique \u00e9tranger serait crucial. L\u2019Etat pourrait diminuer sa participation majoritaire au capital pour faire de la place au partenaire strat\u00e9gique tout en gardant une part dans l\u2019actionnariat qui lui assure une influence significative (significant influence<\/em>) et non pas le contr\u00f4le de facto<\/em> de l\u2019entreprise. On r\u00e9alise que le Gouvernement a lui aussi des int\u00e9r\u00eas strat\u00e9giques comme la n\u00e9cessit\u00e9 de concilier les activit\u00e9s de la compagnie et les besoins de l\u2019industrie du tourisme en vols fr\u00e9quents entre les sources de touristes et la destination locale.<\/span><\/p>\n

(a) Privatiser l\u2019entreprise <\/strong><\/span><\/p>\n

La privatisation de la compagnie par la vente d\u2019une partie des actions de l\u2019Etat pour en faire un actionnaire minoritaire est une solution qui a \u00e9t\u00e9 adopt\u00e9e dans beaucoup de pays. La privatisation n\u2019est plus un tabou dans ces pays qui ne veulent pas s\u2019embarrasser de lignes nationales constamment d\u00e9ficitaires. Ainsi, le 17 janvier 2020, le gouvernement de l\u2019Inde a annonc\u00e9 une proposition de vendre 100% de sa participation au sein d\u2019Air India dans le cadre d\u2019un programme de d\u00e9sinvestissement de l\u2019Etat. Dans le contexte local, la privatisation appara\u00eetrait radicale et politiquement peu acceptable car le Gouvernement serait trop jaloux de ses pouvoirs de contr\u00f4le.<\/span><\/p>\n

Il reste \u00e0 voir laquelle des trois options serait choisie. La compagnie d\u2019aviation est le porte-drapeau du pays dans le ciel ici et \u00e0 l\u2019\u00e9tranger. Elle court \u00e0 sa perte si elle ne change pas de cap en adoptant un plan de redressement pilot\u00e9 par un capitaine comp\u00e9tent et int\u00e8gre qui ne soit pas aux ordres du pouvoir.<\/span><\/p>\n

To the powers that be, it\u2019s time to wake up and smell the coffee.<\/em><\/span><\/p>\n

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* Published in print edition on <\/em>12 March 2020<\/em><\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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